「足以讓我們恐懼的，唯有恐懼本身。」───羅斯福
也許，真正讓人毫無畏懼的工作場所是不可能存在的，人們天生就不樂見自己在同僚和老闆眼中失去地位。即便如此，還是有愈來愈多的組織，以打造讓人無所畏懼的工作場景為願景。這些組織的領導者體認到，當知識是關鍵的價值來源時，心理安全感便是不可或缺的要素。從這個意義上來說，打造無所畏懼的組織無法一勞永逸，必須孜孜矻矻朝著這個目標前進。這是一個永無止境的旅程。
當人們勇於發聲、提出問題、熱烈討論、力爭上游時，就會有好結果。我並不是說這是容易辦到的事，或是過程總是樂趣無窮，但是投入心力，面對挑戰，終將有所收穫。一個員工知道自己的付出會受到重視的工作場所，才能為真正投入與出色績效創造新的可能。
有話真的可以說
如果你在1995年的時候，年紀超過三歲，你很可能知道一部名為《玩具總動員》的電影，這是一家叫做皮克斯的公司所發行的第一部電腦動畫片。
那年，《玩具總動員》是全球票房最高的電影，而皮克斯成為最成功的首次公開募資企業。至於其他，就像人們所說的，都成了歷史。從那時候開始，皮克斯動畫工作室已經製作了十九部影片，每一部都叫好叫座。在一個票房賣座誠屬難能可貴的產業裡，這是了不起的成就，他們是怎麼做到的？答案就是，透過領導力打造出讓創意與批評都可以蓬勃發展的企業文化。或許皮克斯從事的是創造故事、製成動畫，但它的運作方式帶給我們關於心理安全的課題，就像他的電影一樣，老少咸宜。
皮克斯共同創辦人卡特莫爾認為，工作室的成功有一部分要歸功為「坦承」。他對坦承的定義是直率或是坦白，將坦承、講真話與毫無保留連結在一起，這正是心理安全感的宗旨。當坦承成為職場文化的一部分時，成員就不會噤若寒蟬。他們不會對自己的想法有所保留；他們會說出心裡的話，願意分享想法、意見與評價。理想的情況是，他們會一起大笑、高談闊論。卡特莫爾鼓勵坦承，尋求將坦承在組織中制度化的方法，最著名的莫過於皮克斯所謂「智囊團」機制。
智囊團是一個小組，每隔幾個月就會碰面一次，一起評估製作中的電影，提出真誠的回饋給導演，以及協助解決創意問題。智囊團機制在1999年啟用，當時的皮克斯急於拯救《玩具總動員2》，因為這部片的發展偏離了軌道。智囊團的運作方式很簡單：一群導演和編劇一起看電影的早期版本，一起吃午餐，然後將他們認為好與不好的地方回饋給導演。然而，這個運作方法的關鍵成分在於坦承。坦承，看似簡單，絕非易事。
聞過則喜，精益求精
正如卡特莫爾所坦承的：「一開始，我們所有的影片都很糟。」。其實，《玩具總動員》很容易就會被拍成一部在講玩具的秘密生活的電影，既愚蠢又無聊。但是，創意的過程就是反覆更迭的，有賴真正誠實的回饋。如果在智囊團會議中的人對於早期試映只是含糊說些禮貌性的讚美之詞，無法安心說出自己覺得有錯的、遺漏的、不清楚地或是沒道理的地方，那麼《玩具總動員》還有《玩具總動員2》可能就無法在電影界直衝雲霄了。
皮克斯的智囊團有其運作規則。首先，回饋必須是有建設性的，而且對事不對人。同樣地，電影製作人不能自我設防，或是認為批評是針對個人，必須準備好聆聽真相。第二，評論只是建議，而不是處方。沒有什麼由上而下的命令，也沒有由下而上的要求；導演終究是要對這部電影負責的人，可以決定是否採用大家提供的解決方案。第三，坦率的回饋不是在「挑毛病」，而必須出自同理心。導演通常已經自己走完了整個過程，同理心對他們會有幫助。我們會在堆積如山的的建議措施中，同時表達感謝與讚賞，尤其是關於導演的願景和抱負。卡特莫爾再度提到：「智囊團是出自於善意的。它想提供幫助，沒有自私自利之說。」。智囊團被看作是中立、沒有任何特定立場的「它」，而非令人生畏的「他們」，也不會被當作只是個別成員的總和而已。當人們的心理安全感到他們覺得可以安心貢獻見識時，會議室中的知識就會呈倍數增加。這是因為個別的觀察和建議可以相輔相成，發展出新的樣貌，創造出新的價值，這種現象和單獨蒐集個別回饋的情況相比，更是明顯。
失敗的自由
失敗，是卡特莫爾指出另一個創造皮克斯驚人票房數字的關鍵。聽起來可能很奇怪，因為皮克斯最不想要的就是票房下跌，但他們認為，要避免這種結果，取決於能否在早期創作過程中，及早接受失敗的教訓。皮克斯的智囊團把風險和失敗視為創造過程的必經之路，根據卡特莫爾的說法，一部電影的早期階段通常「糟透了」。卡特莫爾相信沒有失敗的自由，人們「就會去尋求重複過去運作良好的安全作法。他們的工作將會是一種衍生，而不是去創新。」。就像在其他的領域一樣，實驗和免不了的犯錯過程都是創新不可少的。
卡特莫爾誠實、人性化，他承認失敗是痛苦的。關於擁抱失敗，用嘴巴說比實際付諸行動要容易得多。他說：「要釐清失敗帶來的好與壞，我們不但要承認痛苦的現實，還要意識到因此而成長所帶來的好處。」，他指出，只有在失敗發生時接受它，然後繼續前進是不夠的，我們或多或少都希望能夠防患於未然。然而，失敗不是需要恐懼或避免的東西，而是在學習與探索的過程中，自然會遇到的情況。若一味避免在學習過程中嘗到失敗的痛苦，只會在日後嚐到更嚴重的苦果而已。卡特莫爾說：「特別是對領導者來說，只想繞過失敗，這種策略只會注定了失敗。」。
當然，失敗的代價可能很昂貴，皮克斯的策略是設法讓失敗發生在整個過程的早期階段，例如允許導演在開展階段花費數年的時間，雖然會有薪資的支出，但可以限制過高的生產成本。你怎麼知道失敗不會有建設性呢？什麼時候該要減少損失，放棄會比較好呢？根據卡特莫爾的說法，當一個計劃推不動時，皮克斯解雇導演的唯一原因是，如果這位導演明顯失去了團隊的信任，或是在智囊團會議上收到了建設性的回饋，卻拒絕依據回饋建議採取行動。皮克斯試圖透過這種方式，把卡特莫爾的「讓恐懼與失敗脫鉤」變成一種制度，也就是創造充滿心理安全感的環境。在這種環境中，「犯錯並不會使員工膽戰心驚」。
當然，皮克斯並非唯一擁抱坦承與失敗的機構，事實上，任何成功的創造性嘗試都可能做到這一點，培養員工對團隊的心理安全感已是許多公司正在實施的目標。
►本文摘自：天下雜誌出版《心理安全感的力量》，艾美．艾德蒙森 著
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