年度績效考核的儀式讓我們誤以為，所謂的「回饋」就是你和主管關起門來聊一聊哪些事情做得不錯（希望是這樣），然後討論你要改進的方向。可能，你們還會談談下個年度你將拿到多少薪水？但這場面談通常是單向論述，而非雙向對話，而且很容易受到偏見影響。例如主管通常傾向談論最近的事，因為它比更早之前發生的事印象更深；還有因為主管個人偏好而產生的評估者特質效應（Idiosyncratic Rater Effect）。
年度考核需要參與者做好心理準備、「批上戰袍」應戰，而且受制於考核者的權力地位，所以很少是輕鬆自在或彼此合作的氣氛。長久以來，我們受到這種年度考核的荼毒，傷害我們跟回饋意見之間的關係。因此，現在該是我們重新思考回饋這件事的時候了，它應該是持續順暢的對話，沒有階級、恐懼與評價。
(Credit: The Wild Bunch, 1969)
精準回饋對組織有多重要？
你的員工有多少成長，你的企業才會有多少成長。
要是缺乏有意義的回饋和指導，員工不會成長，也就不會成功，如果員工沒有成功，企業也不會成功。
史提夫聰明、體貼又有才華，他的上司米拉也很有能力又會照顧人。有天早上米拉說：「史提夫，我想給你一些意見，你可以到我的辦公室來嗎？」聽到這句話，史提夫的心跳加速、手心開始出汗，他抬起麻痺的雙腿走向米拉的辦公室，腦中冒出一連串負面問題：「為什麼是我？到底出了什麼事？是我搞砸還是忘記什麼了嗎？她是不是要教訓我？我要被炒魷魚了嗎？」
史提夫和和米拉之間的工作關係向來良好（至少表面上是如此），他並沒有任何符合邏輯的理由去懷疑她有壞心眼，那為什麼他腦中出現的完全是負面念頭？答案來自於過去，而且不只是史提夫的過去，是所有人類的過去。
史提夫的大腦就像我們許多人一樣，只要聽到回饋就會進入設定好的「戰鬥、逃跑或無法動彈」模式。他之前得到回饋的經驗並不愉快，所以這次大腦杏仁核（amygdala）很快啟動強烈的恐懼反應，這個大腦區域是所謂的「原始腦」，會啟動相應的神經系統並釋放一股強大的壓力賀爾蒙及神經傳導物質，促使他的身體進入完全備戰的狀態。
當我們的原始腦受到情緒刺激，首先身體會變得強而有力，同時我們會把心力集中在讓自己活下來，而不是保持理性及控制情緒，於是我們會變得暴衝、自我封閉，或是示弱（變得「討好」）以安撫對方來減輕心裡不舒服的感覺。
我們真正害怕的是被隔離
回饋又不是要拚個你死我活，為什麼能觸發這麼極端的反應？回饋對生命有這麼重要嗎？
當我們仔細研究回饋造成的恐懼，最後會發現這種恐懼不外乎就是出於身分認同（identity）及人際關係（connection）。人類是群體動物，本能的希望被包容、被看重，跟社群保持關係並受到接納，這種與吸收知識無關的需求在在驅動著我們的行為。
所以我們會怎麼做呢？我們會尋求保護。
我們藉由迴避及扭曲來保護自己，我們相信不聽或不說就不會受到傷害，藉此沉浸在舒適的假象中。我們避免尋求意見，因為那可能不中聽；我們也逃避分享觀點，因為那可能會傷害到與我們重視的人（例如主管或老闆，而不是某個在高速公路上超車的人）之間的關係。
再回來看看史提夫和米拉的例子，這次我們要想想米拉面臨的兩難處境。
史提夫不知道的是，米拉盡可能避免找他談話已經很久了，可是剛剛結束的專案檢討會議顯示史提夫的工作有問題，與會者要求米拉必須讓史提夫接收到這些意見。米拉理智上知道，如果她藉此指導史提夫，可以幫助他更能做好目前的專案，同時她也能在同事及史提夫面前繼續維持聰明幹練又讓人有好感的主管形象。因此，雖然是她開啟這次互動，而且可能是她來主導，但她其實也正在對抗自己的心魔，隨著見面時間愈來愈近，她腦中的負面聲音也愈來愈大：
「我確定我要對他說的話是確實而且公平的？」
「他們到底要我說什麼？我擔心等一下可能不會很順利。如果他生氣怎麼辦？」
「如果他辭職呢？也許我根本就不適合管理別人。」
恐懼和焦慮蒙蔽了米拉的判斷能力，所以當她跟史提夫一起坐下來時，她已經先做了一連串預設，使她無法展開能讓對方欣然接受意見的對話。她考慮的是下列其中一條路線：
路線一：
她準備用「吼叫、說教或說服」（yell, tell, or sell）的模式來對話，並且盡快結束對談。結束時她會覺得腎上腺素有點升高，因為她可以把這件事從待辦清單上刪除，並且對其他人有所交代，而另一方面史提夫則會痛苦的離開。
路線二：
她先對史提夫表達愛護之意，接著小心翼翼的把她想說的意見帶進來，然後再回到比較正面的話題，最後結束對話。結束時她希望自己有傳達到訊息，而且因為避免掉衝突而鬆一口氣，但史提夫離開時則是一頭霧水，不知道她到底想說什麼，也不知道原因。
兩條路線的下場都是雙輸，史提夫和米拉各自都帶著恐懼進入這次談話，結果恐懼勝過一切，讓雙方都留下糟糕的經驗，最後使彼此間僅存的信任感消失。由於雙方都拚命在逃避，最後他們避掉的反而是健康又有生產力的對話，取而代之的是徹底失敗，而且還強化對回饋的錯誤觀念。
成功和失敗都要提供回饋
在每一個組織裡，人都是唯一真正的資產。
實際來說，這表示團隊與個人績效會直接影響企業績效，因為你收取的費用、接到的案子、提供服務的品質、顧客的信任程度，全部都和員工的能耐息息相關。作為領導人，如何要求和提供回饋會直接關係到你能不能影響員工，贏得他們的尊敬。
知名的領導策略顧問詹格（Jack Zenger）和佛克曼（Joe Folkman）做了許多倍受肯定的領導力及回饋的研究。詹格和佛克曼從研究發現推論出，主管經常懷有錯誤的觀念，因而限縮回饋的影響力。不幸的是，太多主管把真誠和直接的回饋搞混，只在事情出錯時才對員工說話。（我相信這種觀念來自1950年代的舊思維，那個年代認為好主管必須嚴厲，並且永遠不滿足於現狀。）掉進這種錯誤觀念陷阱的領導人，通常完全不給員工意見或建議，以免被當成壞人；不然就是很會迅速指出員工的缺點，因而被冠上愛挑毛病的名聲。有趣的是，這項研究的結論是，有能力的領導人偏好正向回饋；這顯示出回饋不只是培養員工最好的工具，還能反映你是什麼樣的領導人。
如果身為主管的你，想要增加影響力及團隊向心力來提高團隊績效，那麼就要「主動請教」，讓大家把分享意見想法當成要務，而且要格外強調正向回饋。任何想要影響組織績效的執行長或人資主管，都應該協助其他領導人養成主動請教的習慣並提供回饋，當團隊及員工表現優秀，就要經常予以肯定。
為什麼領導人和團隊提供回饋的關係與績效有這麼強的關聯？以下是幾個顯著的理由：
見解＝成長
如果回饋能提供足以進步成長的知識，那麼做為主管的你跟任何人一樣需要回饋，而這個時候就需要勇氣和謙卑了。你可能必須把自我中心和自我懷疑放在一旁，承認雖然身為主管，你也需要成長或學習。提供回饋也是提供知識，幫助員工成長。創造一個文化讓你和團隊更能分享有用的資訊，這是提升績效和向心力的關鍵。回饋能激發創新，增進共同學習，兩者都是好事。
知道需要解決哪些問題
身為領導人，你的任務是讓團隊順利把事情做好。可是，如果你不知道擋在眼前的是什麼東西，要怎麼做到這一點？但你又要如何知道？很簡單，就是開口詢問。
透過對談建立信賴關係
當我看到客戶或員工有困難時，我會提醒他們要「說話、聆聽、詢問」，透過每天的對話建立信賴關係。就像締結組織能將身體各部分結合、固定一樣，信賴關係會把整個企業凝聚起來，使它更強大。這種建立在持續溝通的信賴感，可以反應出領導能力的高低。
本文摘自天下文化《精準回饋》。書中以實例說明打造全新回饋模式的方法，強調發展性回饋而非評量式回饋的溝通，幫助組織建立開放坦誠的文化。
