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這是一間沒有休假規定、沒有差旅費限制的公司 – 它是NETFLIX

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攝影師:John-Mark Smith,連結:Pexels

如果世界上的公司都是NETFLIX,那麼所有工作者都會是既自由、又負責…吧?

NETFLIX在近十年來成長飛快,而它的成長,歸功於領導者不斷修正的經營路線,才能順利跨過傳統與數位的鴻溝,在線上串流趨勢下站穩腳步。但誰又能想像得到,當年這間公司的創辦人還曾到百視達提案「求收購」呢?—完全驗證了「十年河東、十年河西」這句話。

NETFLIX不算間新公司,它成立於千禧年,當時與百視達(Blockbuster)一樣,以出租DVD作為營收來源,但20年過去,百視達在這期間黯然收攤,NETFLIX卻可以走出美國,打下全世界的影音串流市場,成功原因是什麼?答案就是「零規則」。


曾經紅遍全世界的百視達,如今只剩下一間。(圖片來源:TaurusEmerald ,CC BY 2.0)

NETFLIX創辦人暨執行長海斯汀(Reed Hastings)在《零規則》裡第一次公開他的經營心法,並與知名的管理學院教授梅爾(Erin Meyer)一起進入NETFLIX內部研究,藉由訪談超過兩百位員工,兩人以對話形式解析Netflix看似沒有流程管控的「自由與責任」文化,最後得到NETFLIX之所以能快速反應、持續創新的三大原則-高人才密度、絕對誠實以及高度授權。

一、高人才密度

首先,高人才密度
正在閱讀這篇文章的你,你公司的人才密度如何呢?
假設這項問題是問所有企業的創辦人或主要管理者,我想大概沒有幾位可以像NETFLIX創辦人一樣,敢肯定地說自己的公司是高人才密度。當然,要達到這樣的前提就是,他願意付出高額的薪水支付給這樣的人才,即便他一人的薪水可能可以抵過四、五人。

針對這一點,作者提到了一個原則:搖滾巨星法則
如果是一般公司常見的操作型職務,工作績效有明確的上限,NETFLIX會給予市場中位數的薪資;但如果是創意型職務,NETFLIX則會花市場上最高的薪水去聘用最好的人才,依賴一名極優秀的人做好幾人的工作,如此一來,人員會變得精簡,而創新跟產能也急速上升。

這樣的付出,也讓NETFLIX可以保持高度的即戰力,在混亂的環境中能穩健因應與創新。海斯汀更特別指出,公司不是該像是個大家庭,而該像支職業棒球隊,就像球隊會固定釋出與選入新球員一樣,只有在這個環境裡不斷地讓高手同隊,才能彼此刺激進步,創造出最高的績效與熱情。咦,等等…把團隊當成球隊培養?這點怎麼與另一家成功企業SALESFORCE所提倡的「OHANA」這麼不一樣呢?(可見此篇:超越蘋果成為道瓊科技新股王! SALESFORCE 靠的是「OHANA」)。

這兩間公司的發展在近年格外受矚目,但管理方式卻非常不同,一邊認為公司應該是支菁英球隊、另一邊則將公司當作家庭經營,哪一邊才是對的?我想,人都有水土不服,管理制度當然也是,這些規則也許不適合台灣企業完全仿效,但若都了解後取其適合的規則替公司代謝換新,又有何不可?

二、絕對誠實

接著,第二點重要的原則是—絕對的誠實養出信任與進步。
「認錯」很難,但要先培養員工「知錯」;因為犯錯不可怕,不知錯才是高風險!現代許多公司都已知道「回饋」的重要性,但最後常受限於人情關係導致回饋流於形式。由此可見,回饋若不被接受,那就沒有知錯、認錯,團隊之間也就難以相互坦承,彼此求進步,就更不用說公司內部的上對下會產生信任了。

三、高度授權

最後一點大概也是許多公司難以達到的境界,特別是對仍盛行科層制管理的台灣企業而言,彷彿「層層上報,才是真理。」但面對發展如此迅速的現代社會,當你還在向長官報告尋求提案允許時,其他高度授權的公司早已不知跑到領先你幾條街了。

在一開始試閱《零規則》時,就被它的許多「零規則」給震驚,包括沒有差旅費規定、也沒有休假規定,光這兩項就令人非常驚訝。你能想像你的公司沒有上述兩項規定嗎?當然,NETFLIX也並非一開始執行「零規則」就得來好結果。在書中,「來自台灣的員工」光榮地被點名了,因為他私用與浮報公費,被作者拿來當成負面案例。同時也藉此告知讀者,雖然NETFLIX高度授權,但若員工不對公司負責、不對自己的行為負責時,濫用這些自由時就是直接取消雇用,一點都不跟你客氣。

在NETFLIX裡,是人才的你不僅可以領到優於市面上的高薪,在工作上還可以得到非常大的自由,更能逐步建立員工「以公司最大利益為考量」的共識。雖然管理之初是希望將團隊打造成一支精實的球隊,但到了最後,在消除了同事間的猜忌與防備之後,這樣的公司也會變成一支有著家人般感情的實力球隊!

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►相關書籍:天下文化《零規則》,里德‧海斯汀 艾琳‧梅爾 著