攝影師：Daniel Funes Fuentes；連結：Unsplash
近年資本市場的熱門話題「ESG」，是投資人關注的新生寵兒，ESG是3個英文單字的縮寫，分別是環境保護（E，environment）、社會責任（S，social）和公司治理（G，governance），聯合國全球契約（UN Global Compact）於 2004 年首次提出 ESG 的概念，被視為評估一間企業經營的指標。
編註：另一個和 ESG 容易搞混的概念是 CSR，意思是企業社會責任（CSR，corporate social responsibility），根據世界企業永續發展協會（WBCSD，World Business Council For Sustainable Development）定義，這是一間企業貢獻經濟發展的同時，承諾遵守道德規範、改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。
上述二段落引用來源：©經理人
於《目的與獲利：ESG大師塞拉分的企業永續發展策略》一書中，塞拉分說明了經營者運用各自的前瞻性與洞察力，將原來的企業方向帶往新領域的方式。
這些實業家不僅突破商業困境，也為自身的企業前景帶來全新展望；他們相信組織可以改變，看見未來可能的商機，大膽嘗試、奮力改革，這些企業家在面臨龐大潛在風險，以及詭譎搖擺的成功不確定性之時，仍然殺出了自己的一條血路。
在下面的章節，作者塞拉分將解釋自己建立的六種原型，這六種原型又代表一家公司可以透過做好事，來抓住最大價值的方法。
一、新模型／新市場：看見未來
如果企業的使命能契合社會趨勢，並因此帶來新的客戶市場，那麼價值不一定得來自企業的每一個元素。這種機會原型指的是，在環境和社會方面表現得極其突出，產品或服務也完全體現這樣的優勢，並且推動公司成長。
以沃比帕克這家眼鏡公司為例，永續發展對眼鏡公司來說沒有急迫性，（雖然幫助人們改善視力是件好事﹚，但是這間公司決定讓社會使命驅動獲利。這種做法讓關注這些議題的人深受吸引。沃比帕克也在過程中發現新市場，打響公司名聲，並成為全球知名的品牌。
這間公司每賣出一副眼鏡，就會捐出一副眼鏡給有需要的人，但在他們看來，這不是在做慈善。共同創辦人暨共同執行長大衛．吉博亞告訴《富比士》雜誌：「我們相信，長遠來看，我們對社會使命的投資將會帶來高得驚人的投資報酬率。」
二、業務轉型：把業務投入永續改革
面對環境或社會問題時，很多公司覺得被迫要完全翻轉業務。但是，當公司企圖進行全面轉型時，會碰上許多障礙，諸如新的基礎設施要求、重新培訓員工的困難、文化問題、組織惰性，或是原本讓公司成功的競爭優勢無法轉移等。但對少數轉型成功的企業來說，卻能獲得極大的好處。
如果你看到芬蘭納斯特公司的影片，畫面中鬱鬱蔥蔥、清新明淨的田野和海景，風車在湛藍天空下轉動，你也許想不到，這家公司在不久之前還是一家煉油廠和石油行銷公司。二○○八年，如果你在德國東北部，會看到丹麥丹能集團努力在這裡開發一座巨大的燃煤發電廠，而你絕對想不到，不到十年後，這家公司已經完全轉型，變成全球離岸風電霸主，還改名為沃旭能源（Ørsted），內容也煥然一新。
這個重要的轉變來自他們在德國興建燃煤電廠遭遇抗拒而失敗，於是他們開始尋求轉向的機會，如今他們已經變成全球最大的離岸風電供應商，並在二○一九年宣布八六%生產的能源都來自再生能源。
編註：沃旭能源也參與了台灣能源轉型，據報導，沃旭能源大彰化西南第一階段離岸風場首座風機已經在今年4月21日開始發電，未來900 MW大彰化東南及西南第一階段離岸風場完工後，每年可提供一百萬戶乾淨電力。
三、單一業務的調整：征服新疆界
也許你不是要從原有的業務切換到新領域；不過，業務的調整可能使你進入全新的領域，以一種以前想不到的模式運作。
AppHarvest這家共益企業宣稱，他們將農民和未來學家連結起來。AppHarvest的技術讓室內農場得以用更少的資源生產更多的作物，像是用水量減少九○%，也不使用化學農藥，產量卻是傳統農業的三十倍，一年十二個月都可以生產作物，因此每個月都有收入。儘管這家公司創立沒幾年，卻已經在二○二一年上市，市值超過十億美元。
要創立和持續經營這樣的公司需要堅持不懈，有時為了保有初心、忠於使命，甚至必須犧牲一些經濟利益。他們如果不把使命放在心上，核心競爭優勢就會遭到破壞，品牌和產品之間無法建立真正的連結。同時，「單一業務」的結構也使他們比較容易聚焦，不必擔心業務目標不一致而產生阻礙。
四、替代品：這是可以做到的事
有時，你不必改變產品或是業務，因為在轉向關懷環境和社會時，有些產品的屬性會變得比較不吸引人。但是，這並不代表什麼都不必做。在機會出現時，努力創新，以配合環境或社會趨勢非常重要。
創立於一八八○年的波爾公司是全球最大的可回收鋁製飲料罐製造商，鋁製飲料罐在一九六○年就已經存在了，但是到了一九九○年代，愈來愈多無酒精飲料使用塑膠瓶裝，而精釀啤酒廠則多使用玻璃瓶，於是鋁製飲料罐的需求減緩。然而，後來社會意識到塑膠污染的問題，鋁製飲料罐因為可以一再回收，而且成本低廉，於是重新受到重視。
波爾公司並非隨波逐流般的放棄塑膠瓶業務，而是投資在真正的創新上，使鋁罐更輕、更有利於回收，而且可以重新密封，對消費者更加友善。因此，在二○二一年三月之前的五年內，波爾公司的股票上漲一四○%﹙相較之下，被納入標準普爾五百指數的上市公司在同期僅上漲八八%。﹚
五、營運效能：驅動價值
這種原型也許不像其他原型那麼令人興奮，但卻為大多數的企業提供更廣泛適用的解決方案。如果你能找到更有效能的營運方法，特別是新的效率能夠吻合目前的環境和社會轉變，就不一定得徹底改變。現在已經有許多公司學到教訓：在環境和社會方面的努力不但可以省錢，也能提升組織的效率和生產力。
先前，我曾提到化工材料巨頭陶氏公司的做法。陶氏讓我印象深刻的是，他們努力朝向非常重要和有意義的環境、安全和健康目標，同時大幅提升效率，尤其是他們的產業揹負沉重的歷史包袱，汙染和工安事件頻傳。
為了實現這些目標，他們在一九九六年到二○○五年間投資了十億美元，而這筆投資產生的總價值卻高出五倍以上。他們不只避免一萬三千人因工安事故受到傷害，也減少一萬零五百起在生產過程可能發生的滲漏、破裂和溢出事件。
一直到今天，他們仍然不斷提升效率。陶氏提出要在二○一五年到二○二五年之間達成一系列的新目標，而且截至二○二○年為止，他們已經節省五億美元。陶氏並沒有徹底進行業務轉型，而是改變使命、設定目標，不斷改進，以提升效率，經年累月下來，已經增加數十億美元的價值。
六、看見價值：比市場早一步
最後一個原型是指，對於那些已經投入社會及環境轉型的公司，投資人要能及早洞察他們的隱藏價值，並對其進行投資，一旦更多人發現這些公司的企業價值倍增，你就能獲得巨大的利益。
新紀元能源公司和電力供應商AES公司就是很好的例子。這兩家公司多年來在再生能源發電方面都有重大進展，因此得以避免碳排放價格上漲帶來的管制風險，也能發展更有永續價值的新產品或新服務給客戶使用。
但是新紀元公司很早之前就得到媒體的青睞，也成為投資人的最愛。相較之下，AES公司也許因為規模比較小，很長一段時間沒有得到媒體關注。從二○一六年到二○二○年初，這兩家公司的股價表現非常相似，然而，到了二○二○年年中，AES的市值只有營業利益的四倍，而新紀元公司的市值已經是營業利益的三十倍。這個時候投資人才發現AES的市值被低估了，於是從二○二○年年中到年底，AES的股票上漲的幅度超過一○○%以上，而新紀元的股票只上漲了三○%。
這六種原型在執行的過程中可能會遭遇失敗風險，對現狀的潛在破壞程度也不盡相同。前三種提升價值的潛力特別大，但是會伴隨明顯的風險。後三種比較不可能帶來突破性的結果，但是可以透過風險比較小的方法顯著提升價值。每家公司可以依照自己的能力，進行評估，決定採用何種原型進行社會及環境轉型。
本文摘自天下文化《目的與獲利：ESG大師塞拉分的企業永續發展策略》
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